 |
|
HJEM JERNBANER • Sporvogne & Busser • Tog i remisen • Gæstebilleder • Udenlandske tog • Lokschuppen • Tog i Tyskland • 74 | 81 | 87 • EMD/GM Maskiner • Rayton's US Trains DSB CLASSIC • DanLink • Driftsmateriel • Jernbanemuseet • GM Togmaskiner • Lyntog Litra MA • S-tog & Bybane • Jernbanefærger • Stationer EN SLAGS NYHEDER • 2027 | 2026 | 2025 • 2024 | 2023 | 2022 • 2021 | 2020 | 2019 • 2018 | 2017 | 2016 • 2015 | 2014 | 2013 • 1980-89 | 1990-12 BIBLIOTEK • Havet og Omegn • Interview & artikler • Runabåden "Snarken" • COP15 & the Movies" • biografmuseet.dk • in70mm.com • youtube.com |
|
Extracts
and longer parts of hauerslev.com may only be reprinted with the
written permission from the
editor. |
Bag om DanLink
|
Tilbage
til forsiden |
| Skrevet af: Søren Rasmussen, Godsdivisionschef i DSB 1987-1993, Generaldirektør i Intercontainer 1994-2000 | Dato: 07.01.2012 |
 DanLink
vogn nummer 1 million fejres på behørig vis i februar 1993 med en lagkage
dekoreret med DanLink's logo. Fra venstre Erling Dahlborg (SSAB - Svensk Stål AB),
Anne-Lise B. Sørensen og Søren
Rasmussen (DSB's Godsdirektør). Foto Michael JensenDa jeg i 1987 skiftede fra vejtransport til ansættelse som chef for DSBs godsdivision, fik jeg fornøjelsen af at arbejde med DanLink. DSBs transitgods-produkt havde i den periode en årlig omsætning på 100-125 mio kr, svarende til 12-15 % af godsdivisionens samlede omsætning med et dækningsbidrag, der efter den tids regnskabsprincipper kunne dække de involverede produktionsomkostninger til færger, havneafgifter, trækkraft, vogne samt administration med et lille overskud til følge. Selv om transitproduktet efter nutidige regnskabsprincipper ikke kunne dække afskrivning, forrentning samt bidrag til infrastrukturen var det ud fra et økonomisk synspunkt et af de bedre produkter i DSB Gods paletten. DanLink, som transitproduktet kaldtes i daglig tale, var i mange henseender et usædvanligt produkt, og det er ikke for meget sagt at det på en række områder var forud for sin tid. Markedsføringsmæssigt, fordi det tog udgangspunkt i kundernes krav om hurtighed og ikke mindst rettidighed (just in time). Organisatorisk fordi det forudsatte et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem 3 landes statslige jernbaneforvaltninger. Allerede initiativet til en aftale mellem SJ, DSB og DB om mærkbare investeringer i færger, havneanlæg samt rangerfaciliteter med henblik på et markant forbedret godstransport-produkt var usædvanligt. I tillæg kom så etableringen af et fælles trafikstyrings- og overvågningssystem, DanLink-Info, placeret på Kalvebod Brygge i et hjørne af DSBs driftscentral, hvor man tog hul på anvendelsen af moderne tekniske hjælpemidler – nutildags kaldet IT – i tillæg til telefon, fax og telex i kontakten mellem de 3 jernbaners forskellige led i togproduktionen. I min periode skete et stort gennembrud, da vi også etablerede on-line kontakt mellem DanLink-Info og enkelte storkunder – den første var det dengang Mærsk-ejede Skandi, som var Europas største vekselladstransportør. Også markedsføringsmæssigt var DanLink enestående. Vi havde vort eget (lille) markedsføringsbudget, som alle 3 baner financierede. Vi afholdt fælles kundeseminarer, vi havde sågar egne (små) kundegaver i form af DanLink lightere og oplukkere, selvfølgelig et DanLink slips og til damerne et meget eftertragtet DanLink tørklæde. Ikke alt overholdt DSBs designprogram!!! |
Læs
mere her: Historien om DanLink 1986 - 2000 Hvordan DanLink blev til af Palle Ømark Historien om DanLink - Med Kunden i Centrum |
 Set fra mit kontor på 5. sal på Kalvebod Brygge havde DanLink produktet et
yderligere fortrin i form af det, man i dag ville kalde management
information. Vi var som regel kun få dage inde i måneden, så ankom
statistikken over forrige måneds mængder og regularitet samt
årsagsforklaringer på regularitetsafvigelser. Et primitivt, men effektivt
stykke ledelsesværktøj, som inspirerede til tilsvarende øvelser for øvrige
produkter i godsdivisionen. Da jernbanernes internationale
afregningssystemer dengang var uendeligt komplicerede og de økonomiske
resultater var halve til hele år forsinket, var denne ledelsesinformation
også grundlaget for afrapporteringen fra DSB Gods til DSB's økonomikontor.Som chef var det således en fornøjelse at arbejde med produktet og ikke mindst de mange dedikerede medarbejdere på Kalvebod Brygge, Lersøen, i Rødbyhavn, og Københavns Havn samt på færgerne. Men det skal ikke skjules, at arbejdet med DanLink på chefetagen også indebar skuffelser. DanLink-aftalen var baseret på en gensidig loyalitet over for produktet og respekt for de investeringer, der var foretaget. I starten mærkede man denne loyalitet. Det stod klart at trafikken mellem Sverige (og Norge og Finland) og Tyskland med videre adgang til øvrige Europa skulle deles mellem produkterne Trelleborg-Sassnitz og DanLink ud fra jernbanegeografiske overvejelser og med hensyntagen til kundernes ønske om transportvej. I mængde var de to veje nogenlunde lige store. Det var klart for alle involverede, at Trelleborg-Sassnitz vejen kunne være billigere takket være de østtyske jernbaners prispolitik og behov for vestlig valuta, men kvaliteten lod meget tilbage at ønske. Danmarksvejen – DanLink var et højkvalitetsprodukt, som nød stor efterspørgsel hos de kunder, der lagde vægt på de dengang nymodens logistikbegreber som lagerreduktion, just in time transport og udveksling af halvfabrikata i produktionssystemerne. Hertil kom at en del af de anvendte jernbanevogn var privatejede (såkaldte P-vogne, ejet af Transwaggon, Nordwaggon, Intercontainer etc), hvor hurtig omløbstid for vognene var alfa og omega for disse selskabers økonomi, og disse P-vogn selskaber var ofte gode ambassadører for DanLink. |
|
 DanLink
vogn nummer 1 million køres fra borde fra M/F Trekroner i februar 1993. Søren
Rasmussen (DSB Godsdirektør), Erling Dahlborg (SSAB - Svensk Stål AB),
Hasse (NTR - Nordic Transport Rail), Anne-Lise B. Sørensen og ?. Foto
Michael JensenDet fremgik med al ønskelig tydelighed af DanLink aftalen, at alle 3 involverede jernbaner var forpligtet over for hinanden til at sikre produktets beståen og fremgang og at det ville være i strid med aftalen at understøtte konkurrerende produkter med konkurrenceskabende køreplaner, priser mv. Om det var pres fra visse dele af den svenske industri eller det var personudskiftninger i ledelsen ved jeg stadig ikke. Men loyaliteten over for DanLink fra cheferne i de svenske jernbaner, SJ, dalede mærkbart i begyndelsen af 90erne til fordel for en fri og uforpligtende konkurrence, hvor ikke mindst støtte til en ny spiller på banen – den private færgerute Nordö mellem Malmö og Travemünde – var provokerende og på mange punkter en klar overtrædelse af teksten i DanLink aftalen. I DSB oplevedes denne mangel på opbakning, først fra svensk side og sidenhen også fra DB på alle niveauer. Under de internationale køreplansforhandlinger kæmpede DSB (Holger Horth, Flemming Isidor Sørensen m.fl.) ofte alene for at få forbedrede køreplaner til DanLink produktet. På det kommercielle område, hvor produkternes prisside skulle skrues sammen med totaltilbud til kunderne samt aftaler om de enkelte baners andele blev DSB (Henning Petersen, Niels Sabroe, Erik Gemmer m.fl.) mødt af kraftige pres fra DanLink partnerne for en reduktion af de danske andele. Kort og godt: Fra begyndelsen af 90erne havde vi på fornemmelsen at DSB stod alene med DanLink produktet og at DB og SJ hverken holdt sig til bogstaverne eller ånden i DanLink aftalen. Jeg har ikke tal på hvor mange møder på øverste chefniveau om disse problemer, jeg nåede at deltage i. Forenklet kan det vel udtrykkes sådan, at stort set hver gang Peter Langager traf Stig Larsson, generaldirektør hos SJ og hver gang Hans Winther og/eller jeg traf Christer Beijbom, den svenske godsdirektør, var den manglende DanLink loyalitet på dagsordenen, ofte til stor irritation hos vore svenske kolleger med hvem vi ellers havde et konstruktivt og venligt samarbejde. I DB var man på chefniveau i Frankfurt mere forstående for vore synspunkter; til gengæld kneb det med at omsætte loyaliteten på mellemlederniveauet. Set med moderne øjne er det måske svært at forstå vores kamp for DanLink i begyndelsen af halvfemserne. De konkurrencebegrænsninger, der lå i DanLink aftalen, ville i dag være i strid med EU's konkurrencelovgivning, og også stridende mod ideen om at fri konkurrence på skinnerne skaber de bedste jernbaneprodukter for samfundet. Men vores situation var, at vi med folketingets godkendelse stod til ansvar for efter den tids forhold meget store investeringer i færger, havneanlæg, rangerkapacitet mv, som vi ikke kunne lade vore partnere udhule i strid med bogstaverne og ånden i DanLink aftalen. Hvis vi ikke selv huskede på det, fik vi hjælp af Niels Jensen, journalist ved Børsen, som konstant bragte avisartikler om DanLinks problemer i konkurrencen med andre produkter. |
|
 Men derudover var vi inspireret af, at det i
DanLink samarbejdet var lykkedes at skabe et jernbanegods-produkt med høj
kvalitet, som kunne måle sig med lastbilen. 10 timers transporttid fra
rangerbanegården ved Hallsberg i Sverige til Hamburg for et godstog med 2000
tons på krogen. 36 timers transporttid for et kombiheltog fra Älmhult i
Sverige til Luino i Italien. Fuldt overvåget med konstant trafikstyring og
info til kunderne om punktlighed. Det kunne som et af de få
jernbaneprodukter matche landevejen; det var værd at kæmpe for.Lige til min sidste tid i DSB i 1993 fulgte vi derfor den strategi at vi – uanset mangel på partnerloyalitet – fortsatte med at udvikle og markedsføre DanLink produktet, selv om det efterhånden stod klart, at DSB kæmpede alene. Som generaldirektør I Intercontainer fra 1993 havde jeg stor glæde af den indsats, der fortsat blev gjort for kvaliteten i DanLink produktet. Af Intercontainers 200 ugentlige heltog med containere, trailere og veksellad var mindst 25 i direkte berøring med DanLink for kunder som Volvo, Ikea, Skandi, EuroShuttle, LKW Walter samt de store containerrederier. Intercontainers traffic controllere (flere af dem udlånt fra DSB) var fra Intercontainers kontor i Basel on-line med DanLink-Info. Med nutidens IT systemer kan det være svært at forstå, at dette var epokegørende, men i 1994 var det faktisk de eneste heltog, Intercontainer kunne markedsføre med 100 % trafikovervågning. Da jeg forlod Intercontainer i 2000 var alle heltog overvåget på denne måde. Frem til begyndelsen af 1980erne var godsproduktet i alle Europas jernbaner et sekundært produkt med nogle køreplaner og priser, som potentielle kunder kunne bruge eller lade være. Dette gjaldt ikke mindst for de internationale produkter, som blev konstrueret på en mildest talt bureaukratisk maner. DSB var i 80erne sammen med bl.a. de schweiziske jernbaner, SBB, foregangsmand for en revolutionerende tankegang, hvor kundens behov kom i centrum og hvor dialogen med kunderne inspirerede til produktforbedringer, hvor dette var muligt. DanLink blev i den henseende model for øvrige produkter i DSB Gods. At det ikke var tilstrækkeligt til at sikre opretholdelse af en godsdivision i DSB er en anden sag. |
|
|
Gå:
tilbage
- op Opdateret fredag, 03 januar 2025 06:56:16 |
|